High communication effectiveness – PR results

Seguindo a linha de relatórios globais interessante sobre Resultados em Relações Públicas, encontramos este outro relatório da Watsom. Para baixar, clique aqui:

O relatório mostra como as áreas de comunicação corporativa tem investido e mensurado resultados ao redor do mundo. Além disso, para inspirar o leitor, o relatório faz um comparativo de empresas de “high communication effectiveness” vs. “low communication effectiveness”, tentando indicar caminhos de sucesso já trilhados pelas empresas líderes.

Abaixo, destacamos alguns quadros que, certamente, não substituem a leitura do relatório completo.

ROI de Comunicação Interna

O Watson Wyatt Communication ROI Study™ é uma pesquisa realizada em 2003 que tenta traçar um correlação entre efetividade dos investimentos de comunicação interna e retorno de investimento, principalmente levando em conta a queda de turnover.

http://www.watsonwyatt.com/render.asp?catid=1&id=12092

O texto traz as conclusões mas falha por não trazer à tona detalhes metodológicos. Vamos correr atrás de mais informações sobre o método. Se encontrarmos, postaremos por aqui.

Abaixo, o texto na íntegra.

Effective Employee Communication Linked to Greater Shareholder Returns, Watson Wyatt Study Finds

O que analistas de social media podem aprender com RP? Exemplo: IEC

Uma das coisas que mais me incomoda na mensuração de resultados digitais é a limitação dos relatórios de análise de redes sociais. Tornou-se padrão no mercado a quantificação de aspectos positivos, negativos e neutros para inferir algum tipo de eficácia online. Quem recebe esses dados muitas vezes não tem ideia do que isso significa.

Não é difícil notar que o objetivo de campanhas em redes sociais é muito semelhante ao do trabalho tradicional de assessoria de imprensa: fazer com que alguém fale bem da minha organização. Na assessoria, o foco são os jornalistas; nas redes sociais, pessoas comuns.

Por isso, traremos alguns métodos interessantes desenvolvidos para mensurar a eficácia do relacionamento com a imprensa, que certamente podem servir de inspiração para quem quer tornar seus relatórios de social media mais relevantes. O conteúdo completo sobre tais métodos pode ser encontrado no livro Retorno de Investimentos em Comunicação.

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O Índice de Eficácia da Comunicação (IEC) é uma metodologia de mensuração de resultados do relacionamento com a imprensa. Foi desenvolvida pela agencia Burston-Marsteller da Espanha para a Telefônica no final de 2007^[1]. Esta metodologia é igualmente usada nos 24 países onde o Grupo Telefônica tem operações e procura ir além da classificação das notícias em positivas, negativas e neutras. Assim, o objetivo dessa análise é saber quantas das notícias publicadas (e consideradas positivas) realmente transmitem os valores da empresa. As notícias que passam por esses dois filtros são consideradas eficazes para a organização. O IEC varia de 0 a 100%, sendo que um resultado acima de 50% já é considerado positivo para a companhia.

Nessa metodologia, são analisados apenas revistas e jornais impressos. No Brasil, alguns dos veículos monitorados são: Gerais: Folha de S. Paulo, Jornal da Tarde, O Globo e O Estado de S. Paulo; Econômicos: Época Negócio, Exame, Gazeta Mercantil, IstoÉ Dinheiro e Valor Econômico; Regionais: A Cidade, A Tribuna, Agora São Paulo, Correio Popular, Diário de S. Paulo, Diário do Grande ABC, Jornal Vale-Paraibano  e Vale-Paraibana São José.

Para a escolha desses veículos considerou-se que São Paulo deveria ter maior importância, já que 70% das atividades da empresa estão nesse Estado, e que a maioria das notícias sobre a empresa é publicada em diários econômicos.

À exceção das revistas econômicas, nenhuma outra revista semanal é monitorada, pois se acredita que as revistas semanais, na maior parte das vezes, publicam aquilo que os jornais já publicaram. A TV e o rádio também são descartados, pois não têm uma cobertura sistemática e não compõem massa crítica para serem analisados.

Outro fator que influi na escolha desses critérios é o alinhamento global da metodologia para fins de comparação da eficácia da comunicação entre diferentes países. Se o índice não monitora revistas semanais nos outros países, a Burston-Marsteller também não poderia medi-lo no Brasil.

Segundo Ferrari (2009, p. 71), a Telefônica considera que a inserção da internet no Índice deverá ser realizada futuramente, quando ela estiver mais madura e com audiências mais precisas de serem calculadas.

A partir do planejamento estratégico, a Telefônica definiu quais são os valores que devem formar a imagem da organização – como ela quer ser vista. Para cada valor, foram definidos alguns assuntos específicos para facilitar o trabalho de mensuração. A seguir, reproduzimos a tabela de valores e assuntos que guiam o processo de mensuração da Telefônica em todos os países em que ela atua.

Fonte: Adaptado de: Ferrari (2009).

Anualmente, os executivos de comunicação da Telefônica em todo o mundo se reúnem para discutir o grau de importância de cada tema e decidir qual deles merece ser mais valorizado que outros. Mas, na prática, o grau de importância dos temas não muda substancialmente de um ano para outro.

Metodologia

As notícias negativas e neutras são descartadas do material de análise pela Burston-Marsteller, pois somente as notícias positivas são analisadas.

O método é dividido em duas partes: análise quantitativa (presença) e análise qualitativa (eficácia). Cada análise chega a um numero. O IEC é o resultado da divisão da presença pela eficácia.

O nível de presença se calcula com a multiplicação da tiragem do veículo (milhares de exemplares) pelo tamanho da notícia (centímetros) e pelo destaque dado à matéria, que recebe uma nota de 1 a 3 (1- mera citação, 2- citação sem ser o principal destaque, 3- assunto principal da matéria). Chega-se, então, a um numero: A.

Já na análise qualitativa cada tema recebe um peso de 0 a 10. Os graus também são ponderados. A multiplicação “tema” vezes “grau de importância” fornece outro numero: B.

Como o cálculo do IEC é feito mensalmente, é necessário somar os números obtidos pela análise quantitativa (A) de todas as matérias do mês e dividir esse enorme número pela soma de todas as análises qualitativas (B) do mês.

O resultado dessa conta é uma porcentagem que representa quanto das notícias positivas publicadas sobre a empresa são eficazes, ou seja, transmitem seus valores.

Diego Senise

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^[1]. FERRARI, Michelle B. Índice de eficácia da comunicação (IEC): medindo resultados do relacionamento com a imprensa do Grupo Telefônica. São Paulo: Gestcorp – ECA/USP, 2009.

Agenda 2020: mensuração de resultado em relações públicas

O European Summit on Measurement é um dos maiores eventos mundiais em que se discute mensuração de resultados de relações públicas. A terceira edição do evento aconteceu há alguns dias. Trouxemos aqui algumas discussões legais que vieram a público pelo post de Richard Bagnall da Métrica.
Os representantes de 3 grandes empresas (Microsoft, Philips e FedEx) que participavam do evento propuseram temas que consideravam relevantes:

-  Como mensurar resultado em redes sociais?
-  Como alinhar de resultados de mídia e resultados de negócio?
-  Como relacionar resultados de RP e o “marketing mix modelling”?
-  Como a reputação se relaciona com o brand equity

Depois de bastante discussão, os participantes do evento chegaram aos 10 principais necessidades dos profissionais de RP em relação a resultados para os próximos anos.
1.   Medir como comunicação interna e externa para engajar funcionários colaboram com objetivos de negócio
2.   Criar e adotar melhores práticas e padrões para gerenciamento de mudança de cultura
3.   Mensuração de campanhas de relações públicas precisam se tornar parte intrínseca “PR Toolkit”
4.   Desenvolver novas linguagens focadas nos negócios para alinhar com outros profissionais de alta gerência.
5.   Continuar tentando eliminar a análise de retorno de assessoria de imprensa baseada em preço de tabela publicitária (AVE – Advertising Value Equivalent) e passar a adotar métricas válidas
6.   Definir raciocínios que mostrem como a reputação corporativa cria valor
7.   Criar e adotar padrões globais de mensuração de redes sociais
8.   Determinar padrões de raciocínios para a inclusão de relações públicas no market mix model ou em outros modelos analíticos
9.   Determinar padrões de raciocínios para determinar como relações públicas conduzem ao brand equity
10. Instituir um programa de educação dos clientes de maneira que os clientes cobrem resultados de eficiência, de eficácia e resultados de negócio dos planos de RP que recebem

No fim das contas, o participantes do evento votaram em quais eram as 3 maiores prioridades. Os pontos 3, 7 e 10 (grifados acima) foram considerados os mais importantes.
Você que trabalha com relações públicas concorda com esse resultado? Acha que no Brasil a realidade é diferente? Comentem aí.
@diegosenise

Como mensurar resultados de assessoria de imprensa – Análise de correspondência

Nesse sábado, Mitsuru, Otávio e eu ministramos o curso avançado em ROI em Comunicação pela Abrapcorp na ECA-USP.

Dentre as várias discussões que surgiram ao longo do dia, destaco um método simples de análise dos resultados de assessoria. Trata-se da Análise de Correspondência, método que animou muitos alunos a pensar que os resultados do relacionamento com a imprensa pode ser sistematizado e gerar conteúdo riquíssimo para planejamento de ações futuras.

Análise de Correspondência (Método desenvolvido pela Mitsuru H. Yanaze & Associados)

Apresentamos um sumário de seu desenvolvimento, alertando que este deve ser totalmente customizado para cada organização que pretenda utilizá-lo:

O método parte da seleção das publicações adequadas aos públicos-alvo relevantes para o monitoramento: Exemplo: Revistas de Negócios, público A/B, 25-40 anos, residentes em SP. Atribuem-se pesos de 1 a 5 (menos importantes  mais importantes) aos veículos selecionados de acordo com as expectativas da empresa. É importante ressaltar que o critério a ser adotado para a pontuação pode ser construído a partir de dados sobre os veículos, como: adequação em relação aos temas (listagem a seguir), tiragem, perfil do leitor/audiência, credibilidade perante o target e os formadores de opinião, repercussão de suas notícias on-line etc.

A definição da Importância deve ser coerente com a classificação das notícias de acordo com seus temas. Listamos aqui alguns exemplos de temas que, possivelmente, seriam publicados espontaneamente na mídia.

Com os temas em mãos, deve-se ponderar o grau de importância do veículo e dos tema da notícia.

Exemplo: – temas relacionados ao mercado e às questões financeiras:   Revista Exame = Muito importante;  Revista Caras = Pouco importante; – celebridades nas campanhas da empresa:  Revista Caras = Muito importante;  Revista Exame = Pouco importante.

Após ponderar a relevância dos veículos, é preciso ponderar o conteúdo das notícias. Nessa etapa, cada notícia deve ser avaliada (nota de 1 a 5) de acordo com a seguinte escala:

Assim, os dados ponderados sobre a relevância dos veículos e do grau de favorabilidade das notícias sejam colocados numa matriz, como vemos a seguir.

Essa matriz também permite visualizar os resultados do trabalho de relacionamento com a imprensa em termos de inserção dos diversos temas das notícias de acordo com o grau de favorabilidade e o grau de importância dos meios.

Assim, o modelo pode indicar que preocupações o gestor deve ter em relação a cada veículo e tema:

> manter o relacionamento e o tipo de pauta das notícias que estão no quadrante “Situação Ideal”;

> fazer com que as notícias do quadrante “Oportunidades” sejam interessantes para veículos mais importantes;

> corrigir a maneira como os releases estão sendo escritos, analisando se as mensagens-chave da organização ficam claras e contextualizadas;

> tentar evitar que pautas do quadrante “Abacaxi” sejam publicadas. Como, em muitos casos, isso não é possível, podem-se amenizar ao máximo os danos para a organização.

A partir desse modelo, são possíveis vários tipos de análise:

> pelo total dos meios – análise geral da comunicação;

> para cada meio de comunicação (ex.: seleção e classificação somente dos artigos publicados em Jornais);

> para cada veículo de comunicação (ex.: revista Veja – nesse caso, o atributo importância poderia ser em relação à localização ou centimetragem);

> por segmento de mercado/ segmentação do público dos meios – exemplo: seleção e classificação das matérias que foram veiculadas em meios dirigidos ao público feminino – Classes B/C e com idade entre 15 a 20 anos;

> para marcas concorrentes, a fim de comparação de eficácia/efetividade de estratégias utilizadas por cada empresa/ marca;

Utilizando uma escala de diferencial semântico (Osgood), é possível avaliar quais objetivos estão sendo atingidos a partir das notícias veiculadas em cada veículo. Pode-se fazer uma análise semelhante comparando com os resultados dos concorrentes, e tirando as médias das notas de todos os veículos, como vemos nos quadros a seguir.

A metodologia prevê ainda discussões em grupos de foco, com os públicos estratégicos da empresa, para entender o ponto de vista do receptor sobre o conteúdo veiculado.

Esse modelo permite a comparação dos resultados ao longo do tempo. A partir da identificação dos movimentos dos temas e veículos nos quadrantes é possível fazer uma avaliação mais efetiva das estratégias de comunicação.

Assim, fazendo uma análise histórica dos resultados e um acompanhamento frequente, é possível definir uma orientação estratégica ao trabalho de relacionamento com a imprensa.

@incommetrics

A arte de brincar com os números

Este é o último (e atrasado) post sobre o curso  Como Avaliar e Mensurar Comunicação Corporativa, Ângela Sinickas. Neste trecho, mostro como ela defende uma postura mais leve dos comunicadores em relação à determinação do ROI (retorno de investimento) de seu trabalho de comunicação.

Por exemplo, você propõe algo que gera muito retorno financeiro, mas que não custou nada para a empresa: uma ação nas redes sociais, uma idéia de e-mail marketing etc. Daí, você se depara com a pergunta: como fazer o cálculo de ROI se não temos nada para falar sobre o “I” de investimento?

Ângela acredita que, nesta situação, temos que quebrar a cabeça pra fazer um raciocínio consistente. A idéia é que podemos considerar como investimento, por exemplo, todo o montante dos salários e benefícios dos profissionais que participaram da ação. Ou este número ponderado pelo número de horas trabalhadas em determinado projeto.

Ela passou a clara idéia de que não há uma regra na hora de calcularmos o retorno advindo da comunicação. Há caminhos possíveis e conveniente pelos quais podemos traçar nossos raciocínios de ROI. Podemos “brincar” com os números (sem manipulá-los, é claro).

“Você tem que ser convincente. Não apresente uma porcentagem de ROI muito exorbitante porque isso gera desconfiança. Mostre que você cobriu todos os custos imagináveis e ainda deixe uma lacuna para que seu chefe se lembre de outras formas de retorno (indiretas ou de longo prazo) que não foram consideradas.”

@diegosenise

Como mensurar retorno de investimento de comunicação interna

No curso sobre  Como Avaliar e Mensurar Comunicação Corporativa, Ângela Sinickas deu um exemplo simples de como os profissionais de relações públicas podem mensurar o retorno de investimento da comunicação interna.

Supondo que, em uma campanha interna de prevenção de acidentes, a equipe de comunicação promoveu um vídeo na intranet e enviou uma série de emails de conscientização sobre o uso de equipamentos de segurança.

Após um anodo início da campanha, o nível de acidentes caiu em 30%, gerando uma economia de R$25.000,00 em gastos médicos para a empresa.

Como isolar qual foi a contribuição da comunicação neste resultado?

A idéia é fazer uma pesquisa quantitativa com uma determinada amostra dos funcionários. Nela, as seguintes perguntas:

Além das ações de comunicação, devemos pensar em qualquer motivo que, possivelmente, levou ele àquele comportamento. No caso, incluímos as opções “pressão de meu chefe” ou “pressão de minha mulher”.

Digamos que, a tabulação das pesquisas indica que os funcionários que mudaram de comportamento consideram a pressão do chefe é fator mais importante nesta mudança; que o vídeo teve 10% de influência; e os emails, influência nenhuma.

Se a economia gerada pela queda nos acidentes multiplicada pela ponderação de sua importância (fruto de pesquisa) for inferior ao custo de produção do vídeo, o ROI da ação é positivo.

@diegosenise

Curso Internacional: Como avaliar e mensurar comunicação corporativa

No dia 17 de junho, Ângela Sinickas, deu um curso chamado Como Avaliar e Mensurar Comunicação Corporativa na Aberje. Ângela é consultora, autora de “How to Measure Your Communication Programs” e chefe de diversas áreas do International Association of Business Communicators/IABC e da Public Relations Society of América/PRSA.

Nos próximos posts, traremos as partes mais interessantes de seu curso.

O primeiro ponto que ela fez questão de enfatizar é a necessidade de pensarmos como a comunicação pode fazer diferença para o negócio – que, normalmente, não aparece nos briefings dos clientes (clientes internos ou externos). Por exemplo, muitas vezes recebemos briefings pouco esclarecedores como: “precisamos fazer comerciais de TV para divulgar o produto”.

Certamente, quem escreve isto não faz idéia de como a comunicação ajuda a atingir objetivos de negócio. Gera awareness? Muda atitude? Conduz a um comportamento diferente?

Sobre este assunto, Ângela citou um caso descrito no livro The Tipping Point, de Malcolm Gladwell:

Uma universidade americana queria fazer com que seus alunos se vacinassem contra tétano. Para convencê-los, houve uma campanha com cartazes de conscientização em toda universidade. Neles, estavam todas as informações que a equipe médica havia passado no briefing: formas de prevenção, danos que a doença causa, segurança sanitária da vacina etc.

No pré-teste, os alunos disseram que estavam cientes que deveriam tomar a vacina. A campanha era clara. Porém, a campanha foi um fracasso. Só 4% dos alunos compareceram.

Com poucas pesquisas qualitativas, o problema foi esclarecido. Os alunos disseram: “nós sabemos da importância da vacina, mas não sabíamos os horários nem onde ficavam os postos de vacinação.”

O simples fato de adicionar um grande mapa com os pontos de vacinação e os horários aumentou para 28% o número de alunos vacinados.

Com o gancho deste caso, Ângela destaca a diferença entre atitude (o que as pessoas pensam e sentem sobre algo) e comportamento (o que elas fazem, ação). Segundo ela, para mensurarmos o  ROI (retorno de investimento) da comunicação, necessariamente, devemos medir comportamento. Mas devemos ter uma visão muito clara sobre o que é, realmente, comportamento.

Por exemplo, alguém diz que o objetivo de uma campanha é fazer com que as pessoas se comuniquem melhor com a diretoria da empresa. Apesar de “comunicar” ser um verbo de ação, não é um comportamento mensurável, pois cada um que fechar os olhos pensará em algo diferente: maior número de reuniões, mais feedbacks, mais papos de café etc.

Ângela conclui nos tranqüilizando:

“Se estes comportamentos são importantes (vendas, movimento nas lojas, produtividade etc.), já estão sendo medidos por alguém na empresa. Nosso papel é achá-los e termos acesso a seus dados sem muito desgaste.”

@diegosenise

Como mensurar resultados intangíveis dos eventos

Neste post, continuamos a percorrer os pontos mais relevantes do livros O Valor Estratégico dos Eventos: como e por que medir ROI (retorno de investimento), de Jack J. Phillips, publicado recentemente no Brasil.

Phillips traz à tona a discussão sobre mensuração do valor intangível dos eventos. Ele diz que “qualquer processo, item ou percepção podem ser mensurados (…) o desafio é definir essas medidas e calculá-las de forma econômica e rápida. (PHILLIPS, 2008, p. 61)

Ele propõe algumas maneiras de mensurar estes resultados intangíveis. Por exemplo, alguns benefícios intangíveis podem ser contados, como o número de reclamações dos empregados. Mas, como a maioria dos intangíveis está relacionada à percepções ou atitudes, uma opção é: listar o benefício e pedir aos participantes que indiquem a proporção em que o evento influenciou quele benefício, usando uma escala de cinco pontos.

Outra alternativa é relacionar os benefícios intangíveis com os benefícios tangíveis. “A maioria das medidas de difícil mensuração possuem algum tipo de correlação com medidas mais facilmente mensuráveis” (PHILLIPS, 2008, p.401). Ou seja, é melhor ter uma evidência empírica a partir de uma análise de correlação do que não ter informação alguma.

Mesmo com este nível de sofisticação da mensuração do retorno(mesmo por meio dos intangíveis, Phillips acredita que a análise de ROI não deve ser realizada em qualquer evento. Para ele, o cálculo de ROI é adequado em eventos que:

-       são importantes porque auxiliam a organização a atingir objetivos. operacionais e planejados para adicionar valor.

-       estão intimamente relacionados às iniciativas estratégicas.

-       possuem custo elevado.

-       são muito visíveis e, eventualmente, controversos.

-       Têm grande público.

-       Refiram-se aos interesses dos principais executivos e administradores.

Phillips não indica a análise de ROI para eventos em que:

-       têm curta duração

-       não são caros

-       são orientados por legislação específica, exigidos ou controlados por alguma norma, situação na qual seria muito difícil mudar algo em seu formato por conta de um resultado de avaliação

-       são solicitados pela administração. Pode ser que eventos deste tipo continuem inalterados, independentmente das descobertas encontradas em uma avaliação

-       sirvam para agregar informação básica ou necessária para trabalhos específicos. Pode ser mais adequado mensurá-los apenas nos níveis 1, 2 e 3 para garantir que os participantes saibam como usar a informação de maneira adequada.

O livro ainda apresenta diversos estudos de caso e exemplos de questionários de pesquisa que podem ser aplicados para avaliar cada um dos níveis de objetivos propostos pelo autor.

Mitsuru Yanaze e @diegosenise

Livro | O Valor Estratégico dos Eventos: como e por que medir ROI

Todo o raciocínio do livro de Jack J. Phillips está baseado nesta figura, que resume sua metodologia de mensuração de retorno de investimento em eventos.

Objetivos de Reação: trata-se da percepção favorável ou desfavorável dos públicos interessados no evento – satisfação dos participantes. Os objetivos mais recorrentes de reação são:

-       relevância do evento para o meu trabalho

-       importância do evento para o meu sucesso

-       eficácia do palestrante

-       adequação dos tópicos abordados no evento

-       quantidade de novas informações

-       aspecto motivacional do evento

-       uso planejado de conceitos/dicas apresentadas

Objetivos de Aprendizado: se cumpridos, garantem que todos os participantes aprendam o que é proposto e que deve ter um valor importante para o negócio. Abaixo, listamos alguns possíveis objetivos de aprendizado:

-       entendimento dos pilares da estratégia do departamento.

-       identificar tendências tecnológicas.

-       aprender o código de ética do setor.

-       aprender habilidade de resolução de problemas em uma situação habitual de trabalho.

-       aprender e aprimorar a aplicação de ferramentas de relacionamento com o cliente.

Objetivos de Aplicação: referem-se à aplicação prática no trabalho dos conteúdos aprendidos no evento. É o impacto que o aprendizado provocou no desempenho do funcionário. Alguns exemplos:

-       50% dos participantes mantendo contato com pelo menos uma pessoa que conheceu no evento.

-       Representantes de vendas e atendimento ao consumidor aplicando habilidades específicas de relacionamento com pelo menos 50% dos clientes.

-       pelo menos 99,1% dos usuários do software sabendo utilizá-lo adequadamente depois de 3 semanas de uso.

-       80% dos funcionários utilizando um – ou mais – dos 3 atributos de contenção de custos do plano de saúde.

Objetivos de Impacto: indicadores-chave do negócio que deveriam ser aperfeiçoados no momento em que os objetivos de aplicação e implementação são alcançados. Definem resultados mínimos que o evento deve gerar para o negócio. Alguns exemplos:

-       o reconhecimento da empresa entre os medicos deve aumentar em 10 pontos percentuais ao longo dos dois anos seguintes ao evento.

-       o número médio de novas contas abertas no banco deve aumentar de 300 para 350 ao mês.

-       atrasos devem diminuir cerca de 20% no próximo ano.

-       deve ocorrer uma redução global no total de horas extras dos gerentes de atendimento.

-       reclamações dos funcionários devem ser reduzidas de uma media de três por mês para uma.

-       o índice geral de satisfação com o trabalho deve aumentar cerca de 2% durante o próximo ano.

-       as despesas de vendas para todos os títulos da editora devem diminuim em 10% no quarto trimestre.

Objetivos de ROI (retorno de investimento): trata-se do retorno (aceitável) sobre o investimento – o impacto financeiro no negócio. Aqui, define-se os ganhos esperados e compara-se o custo aos benefícios. Normalmente, é expresso em porcentagem. Um ROI de 0% indica um evento que atingiu o ponto de equilíbrio – não teve lucro nem prejuízo. Um ROI de 50% indica que o custo do evento é recuperado e que os 50% restantes são ganhos obtidos (50 centavos para cada real investido).

Mitsuru Yanaze e @diegosenise